20 poäng affärsmannaskap

Nu är det klart att jag under hösten kommer föreläsa på en ny kurs på Medieinstitutet. Utbildningen heter Webbanalytiker och “min” kurs är 20 poäng i Digitalt affärsmannaskap.

AfffärsmannskapFörst kände jag viss skepticism. Vad kunde jag tillföra om Webbanalys? Jag gillar ju inte ens siffror. Jag tycker det är ganska trist att analysera. Och vad är egentligen affärsmannaskap? Wikipedia säger att det är en “…förmåga att kunna sin marknad och veta vad den vill ha samt att kombinera detta med kunskap om vad det egna företaget kan prestera för att kunna skapa ett så attraktivt erbjudande som möjligt för båda parter.”

Nu börjar det likna något, tänker jag. Att jobba med kundnytta, företagsnytta och lönsamhet är ju något jag brunnit för i många många år. Här har vi en bra grund att bygga på. Vi utgår från webbanalys, vad är den bra för, för vem och hur den kan användas. Och så bygger jag på med e-handel, och digitala affärer i stort, knyter in mina erfarenheter och så massor av mina synpunkter (jag har ju en del).

Nu känns det jättespännande att ta tag i detta – planeringen har börjat.

 

Var finns det Wow?

Vi vill alla att vår nästa produkt, vårt nästa projekt eller vårt nästa företag ska mottas med ett Wow! Att skapa en wow-effekt är något inte många har lyckats med, men några få. Jag tror till exempel att de flesta av oss minns den första iPhonen vi såg och varför vi blev helt fascinerade. Eller när vi första gången såg filmen Avatar och blev hänförd av de realistiska animationerna. Och du kan säkert hitta egna produkter eller tillfällen som gett dig “wow”.

För att få till Wow får du inte vara för traditionell och bekant – vi känner helt enkelt inte något Wow för något vi redan sett. Du känner till exempel inget Wow för Samsungs senaste mobil när du redan sett och pillat på den senaste iPhonen.

Men du får inte heller vara för långt fram i framtiden, komma med koncept som är så främmande att användarna/kunderna inte kan relatera till produkten. Som exempel kan vi ta en av Apples misslyckanden, handdatorn Newton. Den var stor, tung och så långt från vad vi förväntade oss 1993 att den floppade rejält, men 15 år senare kunde Apple med bravur ta den handhållna marknaden med iPhone och iPad.

På konferensen UXHK presenterar Jim Hudson en kvadrant med två axlar.
8March2014193611GMT0800Den vertikala fokusera på användandet. Den börjar i botten med “Hemsk att använda”, går via “Lätt att använda” och “Kul att använda” till ett tillstånd där man överarbetat design så mycket att uppgiften går förlorad, “Distraherar funktion”. Mellan “Lätt att använda” och “Kul att använda” hittar vi Wow.
Den horisontala axeln beskriver hur väl produkten uppfyller vårt behov. Längst till vänster finner vi “Grundläggande behov” följt av “Primära kända behov” och “Primära latenta behov” till “Framtida behov”. Mellan “Kända behov” och “Latenta behov” finns det Wow.

De fyra kvadranterna inom Wow-området blir:

  1. Ledare i design
    Här möter produkten alla tänkbara designbehov men inte de funktionella. Detta betyder att produkten ofta inte har de funktioner som användarna kräver.
  2. Innovatörerna
    Här hittar vi de riktigt stora Wow-produkterna, att hamna här kostar mycket resurser.
  3. Små wow
    Här skapas små wow men det krävs en del för att komma vidare.
  4. First movers
    Här inner vi de som lever upp till kraven men som inte alltid lyckats designa så att det blir älskat av användarna. En stor risk med att hamna här är att dina funktioner lätt kopieras av någon med bättre sinne för utformning och genomförande.

De flesta Wow-produkter hamnar inom cirkeln. Men eftersom innovationen hela tiden drivs framåt så flyttas kvadraten successivt uppåt höger och det gäller att sikta åt det hållet för framtida utveckling.

Utvecklingsavdelningen måste vara riktigt långt framme men de får inte utveckla riktiga produkter.
– I bilvärlden samlar man alla framtida, galna och spännande idéer i konceptbilar, säger Dave Malouf på konferensen UXHK. I dessa får man en produkt som inte kunden direkt måste ta ställning till utan på avstånd kan begrunda och vänja sig vid innan de (om någonsin?) sätts i produktion.

“Entreprenören krossar det som fungerar”

– Som entreprenör är det ditt jobb att krossa det som fungerar, säger Seth Godin i sin Startup School.

startupschoolHan resonerar kring förhållandet mellan frilansare (egenföretagare) och entreprenörer och menar att egenföretagaren ofta driver en verksamhet som är personberoende, beroende av egenföretagaren själv. Det är Hasses el, eller Lisas kafé eller Annikas hårsalong, de är alla verksamheter som är viktiga, fungerande och livskraftiga men de är inte skalbara. Det är här Godin menar att entreprenören tänker annorlunda, att entreprenören skapar system som är större än sig själv.

Därför måste entreprenören många gånger våga krossa det som fungerar, utmana ett bra koncept för att kunna bygga något som kan bli riktigt stort – att växa från tre kaféer till 30.

När Ray Kroc i början av femtiotalet klev in på en restaurang i Kalifornien såg han något han inte hade sett förut. Där hade man en meny begränsad till hamburgare, pommesfrites, läsk och milkshake och man tillagade maten nästan som om det var ett löpande band. Restaurangen ägdes av bröderna Dick och Mac McDonald och var den första McDonalds-restaurangen. Kroc blev oerhört imponerad och insåg direkt att McDonalds system, deras sätt att tillreda maten och serva kunderna, enkelt skulle kunna replikeras och att det fanns pengar att hämta i affärsmodellen. 1955 öppnade Ray Kroc sin egen första McDonalds utanför Chicago och han fortsatte ihärdigt att förbättra affärsmodellen. Sex år senare köpte han ut bröderna McDonald och kunde med fria händer verkställa sin plan för restaurangkedjan. Resten är, som man brukar säga, historia. Den affärsmodell som Kroc lanserade har sedan stått modell för tusentals liknande franchiseföretag.

McDonalds egentliga affärsidé är inte att sälja hamburgare till kunder utan att sälja ett system om hur man serverar hamburgare till kunder.Nu kanske du tycker att det låter kliniskt, mekaniskt och tråkigt att systematisera men systemet är det som driver ditt företag. Sedan behövs det människor för att driva systemet. Människor som gör systemet levande och mänskligt.

Men hur går man då tillväga?
Hur ska du kunna dokumentera ditt arbete?

Föreställ dig att du ska sälja företaget utan att du ingår. Vad är det då du behöver berätta för köparen? Vilka processer och rutiner är det som utförs och hur ska de utföras? Om du börjar tänka i de här banorna kommer du snart att märka att det inte är så svårt och efter någon månad har du hela systemet klart. Du har en grund som i detalj ger dig stöd i ditt arbete. Ett system som gör att du enkelt kan beskriva för en ny kund vad du kommer att leverera och hur. Du kan också vara säker på att kunden får samma kvalitet vid varje leverans. Om du ska anställa eller ta in en vikarie när du åker på semester har du nu ett dokument som snabbt hjälper den nya personen att förstå arbetet och vad som ska göras. Du har ett system med skalbarhet, något som kan växa utan att vara beroende av dig.

En idés livscykel

Alla processer har ett liv – idéer utvecklas, konkretiseras, implementeras och kanske till och med avvecklas. I boken Dealing With Darwin presenterar författaren Geoffrey Moore en mycket bra modell för detta (se bilden).

SkitchMoore har inte bara gjort en klassisk modell med fyra kvadranter utan har också delat upp dessa i par för att illustrera var i din verksamhet dessa steg sker.

  • Ruta 1 och 2 representerar din kärnverksamhet, sådant som gör att din verksamhet sticker ut från mängden att du blir konkurrenskraftig.
  • Ruta 3 och 4 innehåller alla andra sysslor i verksamheten, de som inte direkt gör ditt företag unikt.

Sedan delar Moore även kvadranten i två horisontella skikt:

  • Ruta 2 och 3 representerar de processer som är verksamhetskritiska, det vill säga sysslor som hela verksamheten står och faller med.
  • Ruta 1 och 4 blir därmed övriga processer.

Låt oss göra en resa genom modellen.

  1. Du får en nya idé, den börjar ta form och befinner sig då i ruta 1. Det är en helt ny idé och då är den del av de processer som skapar unika konkurrensfördelar, men eftersom den ännu inte är fullt implementerat i verksamheten har den inte blivit verksamhetskritisk.
  2. När idén kommit på plats så har du nu en ny unik funktion i din verksamhet och den har hamnat i ruta 2. Idén gör ditt företag mer konkurrenskraftigt, gör att du sticker ut bland konkurrenterna och har blivit en viktig del för intäkterna.
  3. Allteftersom tiden går kommer dina konkurrenter ikapp, de har också implementerat en liknande funktion i sin verksamhet, men din idé är fortfarande en del av din kritiska verksamhet. Om den här funktionen inte fungerar så lider din verksamhet direkt. I steg 3 har din idé gått över till att bli en integrerad del i företaget, en naturlig process och inte sällan en kassako.
  4. Alla processer har dock ett bäst före-datum och så även med denna. Den är inte längre verksamhetskritisk och den är inte längre något som stärker verksamhetens konkurrenskraft – det är nu du kan tänka på att låta någon annan ta över, att outsource’a.

Sedan jag lärde mig den här modellen har jag haft enklare att se och förstå vilka delar av verksamheten som kanske kan utvecklas och vilka som eventuellt kan utfasas.

Starta eget-bidraget är inte till för att skapa bestående och livskraftiga företag

Starta eget-bidrag eller “stöd till start av näringsverksamhet” som det egentligen heter har som syfte att bidra till ökad sysselsättning. Den här meningen är viktig. Bidraget är alltså inte till för att skapa bestående och livskraftiga företag.

– Lita inte på en myndighet vars incitament är att flytta en siffra från en kolumn till en annan, säger Stellan Löfving på ett seminarium om entreprenörskap i Göteborg. Han refererar till att myndigheten bara vill bli av med en person i kolumnen för arbetslösa och flytta den till kolumnen för sysselsatta. Något egentligt incitament till att få ditt nya företag att verkligen löna sig och bli bra har Arbetsförmedlingen inte.

Under 2011 (den senast tillgängliga statistiken) har drygt 11 000 personer fått stödet utbetalt och det har kostat Arbetsförmedlingen 425 miljoner kronor, cirka 37 000 per egenföretagare. Stödet till företagaren ligger i snitt på 11 600 kronor per månad, vilket är i paritet med vad man annars skulle fått i a-kasseersättning.

Någon uppföljning på hur det går för företag som startats i det här stödprogrammet gör inte Arbetsförmedlingen. De fokuserar helt på att få personen bakom företaget att sluta vara arbetslös och enligt Arbetsförmedlingen är den siffran bra, över 85% är inte arbetslösa efter 180 dagar. Tyvärr har Arbetsförmedlingen inte undersökt utfallet längre än 180 dagar efter avslutad stödperiod och den senaste studien med lite längre perspektiv, som jag lyckats hitta, gjordes 1999 av Ams – över 13 år sedan. I den rapporten tittar man på företagen tre år efter att de startats. Där framgår att företag startade med stöd bara är marginellt mer (2.5%) lyckosamma än företag som startas utan stöd. Fler företag som startats med stöd läggs dock ner där privatfinansierade företag istället blir vilande.

Man måste dock förstå att i slutet av 90-talet var den allmänna konjunkturen i landet gynnsam för företag. Ams-rapporten tittar på företag som startats 1994 och deras status fyra år senare. Detta är en period av relativt god ekonomi i Sverige. Marcus Box, som är filosofie doktor och verksam vid Södertörns högskola, har tittat på svenska företags överlevnad i ett hundraårigt perspektiv.

– Jag förringar inte betydelsen av entreprenörskap eller individens beteende, motivation och kompetens. Jag vill bara påvisa att omgivningen också spelar roll för hur det går för ett enskilt företag, även på lång sikt, säger Box som i sin forskning visar att överlevnad också måste sättas i relation till när de startats och den allmänna konjunkturen. Därför tycker jag att man måste ta Ams-rapportens slutsats att starta eget-bidraget är framgångsrikt med en nypa salt.

Att ha en garanterad ekonomisk stabilitet kan skapa en känsla av falsk trygghet. Du behöver inte prestera. Du kan fila lite till på den där marknadsplanen. Den där missade beställningen kanske inte var så viktig i alla fall.

Starta inte eget företag för att du får starta eget-bidrag. Starta eget företag för att du har en solid idé som du tror på, som du är passionerad för och som du är villig att jobba hårt för.